LÀM NỔI BẬT ĐIỀU TỐT NHẤT – BRING OUT THE BEST

Tina Yamaguchi

Một đặc điểm mà dường như những nhà lãnh đạo giỏi đều có chính là khả năng khai thác điều tốt nhất nơi những người khác. Cho dù họ là chủ, giám đốc, đội trưởng hoặc người tiêu biểu, chắc chắn họ biết được không nên tập trung vào vấn đề, nhưng thay vào đó là con người và tiềm năng của họ.

Khi những người lãnh đạo ấy nhìn thấy người khác làm sai hoặc làm việc không hiệu quả, thay vì cáu gắt và nhảy vào tự mình làm, họ nên thách thức nhân viên của họ để những nhân viên ấy cố gắng cho đến khi làm đúng và khen ngợi khi họ đã làm được.

By Tina Yamaguchi

One quality that good leaders seem to have in common is the ability to bring out the best in others. Whether they are bosses, managers, team captains, or role models, inevitably they have learned to not think in terms of problems, but rather in terms of people and their potential.

When those leaders see others doing something wrong or working inefficiently, rather than fuming or stepping in to do the job themselves, they challenge those people to keep trying until they get it right, and then praise them when they do.

Có thể những người chủ làm một số công việc nào đó tốt hơn hoặc nhanh hơn, nhưng nếu họ tạo thói quen ấy, cuối cùng, họ sẽ phải tự mình làm lấy mọi thứ. Khi có quá nhiều việc để làm, người lãnh đạo cần phải phân công công việc, và việc ấy bao gồm cả sự tín thác, tin tưởng, huấn luyện và khen ngợi. Những người lãnh đạo cần phải cung cấp sự đào tạo cần thiết và giao phó công việc cho nhân viên; người thực hiện công việc cần tin tưởng họ có thể làm được; và rồi người lãnh đạo cần khen ngợi sự nổ lực ngay cả khi nó không hoàn hảo. Theo thời gian, những người thực hiện công việc sẽ có được kinh nghiệm, nhưng không phải đa số họ sẽ tiếp tục cố gắng hết sức nếu như tất cả họ nghe thấy điều đã làm sai hoặc lẽ ra họ nên làm tốt hơn.

Cho dù những nhà lãnh đạo tài giỏi như thế nào đi nữa, nhưng nếu họ không thể làm việc tốt với mọi người, chẳng bao lâu, họ sẽ nhận ra mình bị ghét và không được tín nhiệm bởi những người họ lãnh đạo. Mọi người tin tưởng những ai mà họ nhận thấy quan tâm đến họ, và sự tin tưởng ấy được xây dựng dựa trên sự quan tâm, lo lắng và hào phóng với lời khen ngợi và cảm kích. Những ai không ngừng nhận được sự động viên tích cực thường sẽ cố gắng hết mình để không phụ lòng sự trông đợi của chủ.

Chuyên gia Dale Carnegie đưa ra ví dụ về một người chủ hiểu rõ nguyên tắc ấy. Gunter Schmidt là một giám đốc cửa hàng, và ông ta gặp một vấn đề: một trong những nhân viên của ông không cẩn thận trong việc đặt đúng bản giá trên kệ hàng. Nhắc nhở và khiển trách đều không có tác dụng, vì thế, sau khi nghe rất nhiều lời phàn nàn từ khách hàng về điều này, cuối cùng, Schmidt cho gọi người nhân viên vào văn phòng của ông. Thay vì trách mắng, ông lại chỉ định cho cô ấy “làm người giám sát việc dán bản giá” cho toàn bộ cửa hàng. Giờ đây, nhiệm vụ của cô ấy chính là bảo đảm toàn bộ kệ của cửa hàng được gắn giá đúng—và cô ấy đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình kể từ ngày hôm ấy. Tất cả những gì cô ấy cần chính là sự tin tưởng từ người chủ bằng cách giao thêm cho cô ấy một ít trách nhiệm.


Công việc và sự tự tin chính là hai yếu tố tương tác và làm tăng lòng kiêu hãnh được tìm thấy nơi những nhóm làm việc vượt trội. Khi mọi người làm việc gì đó có giá trị rõ ràng, họ cảm nhận mạnh mẽ được giá trị của bản thân.—Dennis Kinlaw

The bosses could probably do those particular tasks better or quicker, but if they made a habit of that, they would end up trying to do everything themselves. When there is a lot to do, the leader needs to delegate, and that involves trust, belief, training, and commendation. The leader needs to provide whatever training may be missing and trust the work to others; the people doing the work need to believe they can succeed; and then the leader needs to commend the effort, even if it’s not perfect. Over time, the people doing the work will usually learn to get it right, but not many will continue to try their best if all they hear is what they did wrong or how they could have done better.

No matter how otherwise talented leaders may be, if they can’t work well with people they will soon find themselves disliked and distrusted by those they are trying to lead. People trust those who they know care about them, and such trust is built by their leader taking a personal interest, showing concern, and being generous with praise and appreciation. People who consistently get those types of positive reinforcement usually do their best to live up to their boss’s expectations.

The people expert Dale Carnegie gave an example of a boss who understood that principle. Gunter Schmidt was a store manager, and he had a problem: one of his employees was careless about putting the correct prices on the display shelves. Reminders and admonitions didn’t work, so after receiving one too many customer complaints Schmidt finally called the employee into his office. Rather than giving her the telling-off she expected, however, he told her that he was appointing her “supervisor of price tag posting” for the entire store. It was now her responsibility to keep all the shelves properly tagged—and she fulfilled that role satisfactorily from that day on. All she had needed was for her boss to express trust by giving her a little more responsibility.


Work and self-worth are the two factors that interact and tend to increase the strong sense of pride found in superior work teams. When people do something of obvious worth, they feel a strong sense of personal worth.—Dennis Kinlaw

Published by

James

I am a missionary of Jesus Christ serving God in Japan.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *